/ Führung

Ich habe nie gelernt zu führen – Fokus einer Weiterbildung

Eine systematische Ausbildung zur Führungskraft bieten nur wenige Organisationen an. In den meisten Fällen hängt die Ausübung der Führungsaufgabe von Erlebtem, eigenen Vorstellungen und sporadischen Angeboten des Arbeitgebers zur Weiterbildung ab. Unter den Führungskräften gibt es Naturtalente, die mit Bauchgefühl & Co. sehr gut zurechtkommen. Für die meisten Führungskräfte geht jedoch eine Tür auf, hinter der nicht nur Schätze warten.

 

Ich hatte nach einer Reihe von Gesprächen mit Verantwortlichen mittelständischer Unternehmen folgenden Eindruck: Der Schwerpunkt in der Auswahl und Weiterbildung von Führungskräften liegt im Bereich der Fachkompetenz. Das mag an der Branche gelegen haben und ist sicher auch abhängig von der Unternehmensgröße, aber besonders deutlich wurde die Kompetenzlücke, als die Sprache auf Selbst- und Sozialkompetenz kam. Mit der Übernahme der Führungsaufgabe wurde, so meine Interpretation des Gesagten, die Aus- und Weiterbildung in diesem Bereich für abgeschlossen erklärt. Ist das sinnvoll oder fahrlässig?

 

Welche Kompetenzen braucht eine gute Führungskraft?

Ich kann die Aussage hinter der Aussage meiner Gesprächspartner gut verstehen. Die Weiterbildung in Sachen Selbst- und auch Sozialkompetenz greift in Ebenen der Persönlichkeitsentwicklung ein, die lange braucht, bis sie ihre Wirkung entfaltet. Da ist es einfacher, wenn man Selbstwahrnehmung, Selbstreflexion und Selbststeuerung – um gleich mal die richtig herausfordernden Themen zu nennen – entweder als erledigt betrachtet oder der Führungskraft selbst überlässt. Tatsächlich ist aber die Selbstkompetenz unsagbar wichtig, sonst würde z. B. jede Führungskraft nur einen Führungsstil ausüben und sich wundern, warum nicht alle Mitarbeiter damit umgehen können.

 

Selbstkompetenz & Sozialkompetenz

Betrachtet man die Selbstkompetenz einer Führungskraft als Ursache, dann macht sich deren Wirkung in der Sozialkompetenz bemerkbar. Beide Kompetenzfelder sind untrennbar miteinander verbunden. Wenn ich als Führungskraft mit einem Mitarbeiter z. B. kommuniziere, dann transportiere ich meinen »Typ« (Wie ticke ich?) unweigerlich mit, »färbe« damit meine Art zu kommunizieren und erreiche auf diese Weise eine bestimmte Wirkung bei meinem Gegenüber. Das gilt für alle Bereiche der sozialen Kompetenz, egal ob Kommunikation, Kooperation, Konfliktmanagement oder Motivation.

 

Fachkompetenz & Methodenkompetenz

Natürlich will ich, dass eine Führungskraft auch fachkompetent ist, insofern pflichte ich meinen Gesprächspartnern zu. Aber wie viel Tiefe brauche ich als Führungskraft in der Sache, wenn ich doch eigentlich Mitarbeiter habe, die sich genau darum kümmern sollen? Grundsätzlich kann man festhalten, dass mit dem Aufstieg in der Hierarchie die Auseinandersetzung mit der Sache auf Bit- und Byte-Ebene eher hinderlich sein wird. Schwerpunkte der Arbeit als Führungskraft werden anders gesetzt. In Sachen Methodenkompetenz liegt der Fall schon wieder anders. Wenn ich z. B. eine vertriebliche Führungsaufgabe inne habe, dann ist die Frage nach dem „Wie verkaufen wir unsere Produkte und Leistungen?“ sehr zentral.

 

Die gute Nachricht ist, dass Methodenkompetenz, wie auch die Fachkompetenz, sehr gut zu erlernen sind und im Gegensatz zur Selbst- und Sozialkompetenz kurzfristiger ihre Wirkung entfalten können. Damit ist klar: Eine gute Führungskraft muss alle vier Kompetenzfelder Selbst-, Sozial-, Methoden- und Fachkompetenz besetzen.

 

Wo liegt der Fokus der Aus- und Weiterbildung?

Unser tägliches Handeln hat per se einen starken Fokus auf Fach- und Methodenkompetenz. Wir setzen uns jeden Tag mit den Dingen auseinander, die das Unternehmen herstellt und vermarktet. Insbesondere die Fachkompetenz einer Führungskraft kann damit »on the job« aufgebaut und erhalten werden.

 

Im Bereich der Weiterbildung findet man sehr viele Möglichkeiten zur Steigerung der Methodenkompetenz. Die berühmten Werkzeuge, die es im eigenen Werkzeugkoffer braucht, um eine gute Führungskraft zu sein oder zu werden. Durch die einfache Erlernbarkeit von Methoden ist es kein Wunder, dass jede Menge Tools angeboten werden. Die simple Anwendung von Werkzeugen heißt aber nicht, dass man damit auch die Mechanismen dahinter versteht. Dann wäre man nämlich im Bereich der Selbst- oder Sozialkompetenz.

 

Was macht gute Führung aus?

Letztlich ist wahre gute Führung immer eine Frage hoher Selbst- und Sozialkompetenz. Nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip ist der erste Blick auf die Selbstkompetenz zu legen. „Wer bin ich? Und wie »ticke« ich?“ sind zentrale Fragen der Sichtbarmachung eigener Präferenzen und Lücken im System »Ich«. Damit wird die Handlungsflexibilität einer Führungskraft auf eine vollkommen neue Ebene gestellt. Damit bleiben z. B. Führungsstile nicht eindimensional.

 

Untrennbar ist die Sozialkompetenz mit der Selbstkompetenz verbunden und sollte direkt im Anschluss in den Fokus genommen werden. Doch Vorsicht: Der Besuch z. B. eines Kommunikationsseminars kann sich a) als Methodenkompetenzseminar entlarven und b) gar nichts mit der eigenen Absprungbasis zu tun haben.

 

Der Erfolg einer Führungskraft hängt aus meiner Sicht zu 80 % von deren Selbst- und Sozialkompetenz ab, der „Rest“ entfällt auf Methoden- und Fachkompetenz. Das Problem daran ist, dass empathische Führungskräfte gerne mal als »weichgespült« wahrgenommen werden und damit mehr Angriffsfläche für Betonschädel bieten. Das Ergebnis findet man noch häufig in Führungsetagen deutscher Unternehmen.

 

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