/ Führung

Von der zukunftsweisenden Strategie in die katastrophale Umsetzung

Was eint alle erfolgreichen Unternehmer? Die Fähigkeit zum Blick über den Tellerrand, visionäre Gedanken und kreative Strategien, gepaart mit dem notwendigen Quäntchen Entdecker- und Risikofreude. Wann trennt sich die Spreu vom Weizen, also der erfolgreiche Unternehmer vom weniger erfolgreichen? Wenn die Ideen solche bleiben, weil es an Umsetzungsstärke und Realisierungskompetenz fehlt. Dabei liegen Idee und Wirklichkeit gar nicht so weit auseinander.

 

Das Tagesgeschäft bremst aus

Hand aufs Herz, wer kennt das nicht: Man entwickelt eine motivierende Vision, eine greifbare Mission, findet passende Strategien zur Verwirklichung und hinterlegt sogar eine Roadmap mit Meilensteinen. Im Tagesgeschäft krankt die Umsetzung dann an aktuellen, operativen Notwendigkeiten, die immer eine höhere Dringlichkeit und selbstredend einen deutlich schnelleren Impact auf die Zahlenlage haben. Vor ein paar Tagen saß ich noch mit einem Unternehmensvorstand zusammen, der mir von der fünf (!) Jahre alten Unternehmensstrategie und dem quasi nicht existierenden Grad der Umsetzung berichtete. Aber auch in meinem eigenen Verantwortungsbereich fallen tolle Ideen dem Tagesgeschäft zum Opfer, zuletzt eine für November angedachte Marketingoffensive. Irgendwann verläuft dann auch die beste Strategie im Sande, wenn sie nicht die Aufmerksamkeit bekommt, die sie verdient.

 

Der Fehler im System

Woran liegt es also, dass das Tagesgeschäft die innovativen und erfolgversprechenden Ideen auffrisst? In einigen Fällen ist das eine Typfrage, denn Visionäre müssen nicht zwingend gute Umsetzer sein. Sogar im Gegenteil, denn typologisch betrachtet reden wir hier von entgegengesetzten Denk- und Verhaltensstilen.

 

Aber nehmen wir einmal an, dass mindestens zwei Menschen an der Entwicklung und Umsetzung beteiligt sind. Der eine ist Stratege und der andere ist Realisierer. Jetzt sollte es doch klappen, oder? Das ist keineswegs garantiert, weil der Realisierer a) die nötige Zeit für die Implementierung der Idee braucht und b) – vielleicht sogar noch wichtiger – eine „Übersetzungshilfe“ benötigt, um aus dem möglicherweise schwammig formulierten Wolkenkuckucksheim eine greifbare, hart formulierte und messbare Umsetzung zu generieren.

 

Ich höre schon die Stimmen, die jetzt sagen, dass es die Übersetzungshilfe doch bereits gibt. Zielvereinbarung heißt das Zauberwort, mit deren Hilfe die Umsetzung gelingen soll. Ja, der Ansatz ist, sofern tatsächlich smarte Ziele aus einer Strategie abgeleitet werden, ein erster Schritt. In der Regel ist jedoch der zeitliche Horizont einer Zielvereinbarung zu groß – typischerweise reden wir hier von einem Jahr – und die Kriterien zur Messung des Umsetzungsgrads werden gar nicht erst definiert. Dabei ist der Weg von der „klassischen“ Zielvereinbarung zur wirksamen Umsetzungsvereinbarung gar nicht so weit.

 

Idee und Wirklichkeit werden eins

Die Lösung kommt aus den USA und heißt OKR – Objectives & Key Results – und wird von namhaften Unternehmen wie Google praktiziert. Im Prinzip sind die OKRs der verlängerte Arm der Strategie/Roadmap ins operative Geschäft, die o. g. „Übersetzungshilfe“. Objectives sind motivierende und ambitionierte Ziele und Absichten, die das „Was ist zu tun?“ beschreiben. Um mein eigenes Beispiel der nicht durchgeführten Marketingoffensive aus dem November zu verwenden, ist mein Objective für das erste Quartal 2019 die „Vermarktung von Onepagern für Kunden ohne oder mit veralteter eigener Webseite“. Der typische zeitliche Horizont für OKRs sind übrigens drei Monate. Die Key Results beschreiben das „Wie kommt man zum Ziel?“, die messbaren Erfolgstreiber, die zu mindestens 70% erfüllt sein müssen. Aus o. g. Objective ist ein Key Result „fünf Aufträge für Onepager bis zum 30.03.2019“. Ein sogenanntes OKR-Set hat dann maximal fünf Objectives mit je maximal vier Key Results für die Ebene der Geschäftsleitung. Auf der Teamebene darunter gibt es pro Team wieder ein OKR-Set und jeder Mitarbeiter hat ebenfalls sein eigenes OKR-Set. Die OKRs sind für alle transparent und können bottom-up oder top-down kreiert werden, aber bitte keine 1:1 Kaskadierung von Zielen, sonst sind wir schnell wieder bei der klassischen Zielvereinbarung.

 

Die Macht der OKRs

Der Quartalszyklus, die Transparenz, die Kreation eigener Ziele, die Messbarkeit und die thematische Fokussierung sind nur eine Hand voll der Erfolgsfaktoren für die nahtlose Umsetzung einer strategischen Ausrichtung. Alle 3 Monate wird ein „Kassensturz“ gemacht und damit das folgende Quartal beeinflusst. Ein permanentes Alignment mit den strategischen Zielen inkl. der Potenzialausschöpfung der eigenen Mitarbeiter ist damit garantiert.

 

Der Weg von der bekannten Zielvereinbarung hin zu OKRs ist also gar nicht so weit. Die messbaren Key Results und das permanente Tracking der Ergebnisse sind für viele Unternehmen sicher erst einmal eine Herausforderung, vor allem, weil das Ganze transparent passiert. Aber genau dadurch wird erreicht, dass strategische Initiativen nicht im Sande verlaufen und tolle Ideen nicht zur Umsetzung kommen. Von der zukunftsweisenden Strategie in die nachhaltige Umsetzung!

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